Прочитал — и ничего не изменилось. Почему?
Не обращать внимание на тренды — смерти подобно. Есть течения, адаптация к которым является залогом не то что успеха, а как минимум сохранения имеющегося. И очевидно, что таким трендом сейчас является — искусственный интеллект, великий и ужасный. Кто же он нам, HRам? Помощник или конкурент? На мой, субъективный взгляд, все из перечисленного. И что же с этим делать?
Представьте: молодой руководитель, первый год на должности. Заваливает всё — команда не слушает, задачи выполняются в последний момент, конфликты на ровном месте. Он устал, раздражён, чувствует себя потерянным.
Представьте: молодой руководитель, первый год на должности. Заваливает всё — команда не слушает, задачи выполняются в последний момент, конфликты на ровном месте. Он устал, раздражён, чувствует себя потерянным.
Потому что мозг человека устроен иначе. Мы меняемся не тогда, когда нам дают готовый ответ. Мы меняемся, когда нас кто‑то понимает, когда нас спрашивают, когда кто‑то видит наш страх, неуверенность и помогает их пройти. Постепенно, через осознание.
Что не заменит никакая нейросеть?
Многое. Вот несколько вещей:
Кто‑то скажет, машину можно запрограммировать так, что не сможешь отличить, с кем общаешься. И вы правы, но посмотрите замечательный фильм «Она». Выводы сделаете сами.
ИИ может дать знания. А человек — вызвать изменения. Что же теперь должно быть в фокусе у руководителей и HR? Этот вопрос меня мучает уже давно, и я по‑прежнему не уверен, что знаю, как быстро адаптироваться к изменениям.
ИИ — не враг. Он может быть хорошим партнёром. Но он не должен становиться заменой нашему опыту, нашей способности влиять на других, вызывать осознание и вдохновлять. А это значит, что эта компетенция требует постоянной тренировки.
И пока мы помним об этом, ИИ нам не конкурент. Он — союзник, который позволяет нам сосредоточиться на самом важном: на людях.
Вы можете сказать: «Ну и что? Главное — скорость и результат». Возможно.
Но вопрос какой результат? И в описанном примере, какой навык прокачивается по‑настоящему? Управленческий? Пожалуй, что нет. Прокачивается навык написания промта, запроса к нейросети.
Да и результат без внутреннего развития — временное явление. Такие руководители быстро сталкиваются с ситуациями, где нет готового ответа, где нужна внутренняя гибкость, эмпатия, интуиция, уверенность, а не метод или алгоритм.
Самое страшное, что общение с нейросетью вызывает привыкание. Из-за комфорта, общего контекста, иллюзии общей волны и взаимопонимания. К ней не нужно подстраиваться, в отличие обычных людей в команде. Где каждый со своим настроением, амбициями, проявленным эго. Попробуй все это учти.
Не лучше ли обратиться к тому, у кого всегда хорошее настроение? к ИИ.
И сформулировать запрос что‑то типа: «как работать эффективно, когда вокруг одни идиоты».
Но вот тут то и начинаются настоящие проблемы. Если подобная модель поведения формирует привыкание у меня, у моего коллеги и так далее, то к чему это приводит? Правильно, к еще большему углублению в ИИ, и уменьшению близости между участниками команды. И это даже не команда, это единицы, которые частично связаны общими бизнес процессами. Как пассажиры автобуса, вроде вместе едут. Но вряд ли это можно назвать командой.
ИИ — это удобно. Но и опасно.
Да, искусственный интеллект сейчас может: ответить на любой вопрос, составить план развития, подобрать книги, статьи, видео. Даже проанализировать стиль управления.
Это круто, удобно, быстро. Но есть одно НО: чем больше мы полагаемся на ИИ, тем меньше тренируем свои собственные «мышцы» — те самые soft skills, которые и являются нашей настоящей, внутренней опорой.
Когда вместо того, чтобы подумать, принять решение, допустить ошибку и сделать вывод, мы просто спрашиваем машину — наше управленческое «Я» начинает атрофироваться. Буквально как мышца, которая не используется. Поэтому космонавты тренируются в космосе постоянно, чтобы в отсутствие гравитации, не растерять мышечный каркас. С навыками та же история. Все требует тренировки и постоянного применения.
Эмпатия. Пока только человек может услышать не слова, а боль, страх, сомнение.
Обратная связь. Честная, живая, иногда неприятная — но именно она двигает вперед.
Осознание. То самое «Аааа, вот почему я так делаю!» — приходит не от ответа, а от вопроса.
Но для себя я выработал несколько правил, которыми и руководствуюсь.
Перестать быть источником знаний — стать проводником изменений. Если раньше роль была передавать информацию, знания, то теперь — сопровождать развитие. Помогать применять знания, работать с сопротивлением, страхами, блоками.
Развиваться в коучинге и наставничестве. Не рассказывать как надо, а искать и раскрывать потенциал изнутри.
Опыт, опыт, еще раз опыт + его осмысление. Не лекции, не мотивационные спичи. Пусть участники команды пробуют, ошибаются, пробуют снова. Получают обратную связь от реальных людей.
Поддержка. Просто знать, что рядом есть тот, кто верит в тебя, даже когда ты сам в себя не веришь.
Вдохновение. Человек, который рассказывает о своих ошибках, взлётах и падениях — вдохновляет. Машина — нет.
